Бюджетное управление в холдингах: с чего начать

Что означает Бюджетное управление в холдингах: с чего начать и что это такое? В разделе Экономика дан подробный ответ и объяснение на вопрос.

Здесь выложено готовое сочинение на тему Бюджетное управление в холдингах: с чего начать, которое вы так же можете использовать как реферат.

Эту, поверенную нами работу, вы можете скачать бесплатно перейдя по ссылке, но если вам необходима другая готовая работа по данному предмету, например реферат или изложение, доклад, лекция, проект, презентация, эссе, краткое описание, биография писателя, ученого или другой знаменитости, контрольная, самостоятельная, курсовая, экзаменационная, дипломная или любая другая работа, с вашими индивидуальными требованиями, напишите нам и мы договоримся.

Наша небольшая команда бывших и действующих преподавателей и авторов со стажем работы от 5-ти лет всегда вам поможет. Всего нами написано и проверено более 10 000 различных работ на образовательные темы. С нами вы получите действительно качестенный материал с уникальным текстом и обязательно хорошую оценку. Удачи в учебе!

Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»

Бюджетирование в холдингах имеет свои особенности. Например, концепция построения бюджетной модели может зависеть от вида холдинга (вертикальный, горизонтальный или смешанный). А организация бюджетирования – от системы управления в группе компаний. Подробнее об этом рассказала на семинаре Ирина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтинг».

Не так давно специалисты «МАГ консалтинг» занимались постановкой бюджетного управления в одном крупном инвестиционно-строительном холдинге (ИСХ). Ирина Абрамова построила свой доклад на примере этого проекта.

Итак, при бюджетировании холдинга важно обратить внимание, к какому виду он относится. В нашем примере мы имеем дело с вертикальной моделью. Ее особенность – высокая централизация управленческих процессов. Дочерним предприятиям обеспечен постоянный внутренний заказ. Исходя из этого, формируется логика бюджетной модели, так как взаимодействие дочерних компаний должно быть непрерывным по технологическому циклу и логистике. Ирина Абрамова обратила внимание на основные составляющие успеха в данном процессе. Во-первых, бюджетная модель должна охватывать все компании холдинга: «Я вас предостерегаю от так называемого локального бюджетирования. Когда выбирается одна дочерняя компания, она бюджетируется, и опыт по аналогии распространяется на остальные предприятия холдинга». Во-вторых, необходимо прописать все организационные процедуры процесса бюджетирования. И в-третьих, нужна автоматизация. Конечно, можно использовать и Excel, но он не дает достаточных возможностей для финансового моделирования и анализа.

Нужно «обследовать больного»

При внедрении бюджетирования, отметила г-жа Абрамова, сначала нужно «обследовать больного». Важно найти в компании проблемные места, которые лучше исправить до постановки бюджетирования. Они могут касаться взаимодействия дочерних компаний друг с другом и с управляющей компанией, организационной структуры холдинга в целом, управленческого учета, документооборота. «Документ – это поток информации, который нужен для бюджетирования. Если в холдинге проблемы с документооборотом, это неизбежно отразится на бюджетировании».

Также нужно проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений. И конечно, важно учесть отраслевую специфику.

В нашем случае мы говорим об ИСХ. Поэтому мы берем в расчет длительность инвестиционного цикла, график работ (это отражается на распределении затрат по периодам), сметный подход и т. п. Эти особенности должны быть отражены в бюджетной модели.

Финансовая структура холдинга

Для постановки бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру холдинга. Так, в ИСХ все центры финансовой ответственности (ЦФО) были разделены по уровням управления в соответствии с организационной структурой. Первый уровень – это холдинг в целом. Второй – направления бизнеса и управляющая компания. Третий – дочерние предприятия и департаменты управляющей компании и т. д.

Для нужд учета и бюджетирования пришлось формально объединить часть дочерних компаний в отдельное направление бизнеса, которое назвали «Дополнительная деятельность». Получилось некоторое виртуальное объединение, у которого нет руководителя и аппарата. Направления бизнеса объединяют определенные дочерние компании с целью оценки финансовых показателей отдельного вида деятельности.

Вопросы методологии бюджетирования

Сначала в ИСХ, как отметила г-жа Абрамова, была разработана схема, отражающая основные бизнес-процессы компании (так называемый мастер-бюджет или основной бюджет). Она учитывала взаимодействие в цепочке «инвестор–заказчик–генподрядчик» и, соответственно, формирование себестоимости квадратного метра. Потом были разработаны сами бюджетные формы мастер-бюджета, а также методика их заполнения. «Необходимо не только построить модель в Excel, но и описать словами, какая информация переходит из одной бюджетной формы в другую, а какая информация является входящей для бюджетных форм. Тогда вы сразу получите документооборот по бюджетированию и ответственность за предоставление информации. То есть уже начнете вводить систему бюджетного контроля».

Полученная структура системы бюджетирования показана на схеме. Кроме того, Ирина Абрамова обратила внимание на то, как были распределены бюджеты и ответственность за них по ЦФО (см. табл.).

Консолидация бюджетных форм

Чтобы оценить финансовый результат отдельного направления бизнеса, в ИСХ необходимо было консолидировать бюджетные формы дочерних предприятий, которые в него входят. А затем, чтобы посмотреть ситуацию в целом по холдингу, нужно было консолидировать бюджетные формы направлений бизнеса. Для этого, отметила г-жа Абрамова, у каждой бюджетной статьи было сделано три аналитических разреза – внешний, внутри направления деятельности и между направлениями деятельности.

Ирина Абрамова посоветовала не спешить вводить «скользящее» бюджетирование (корректировка по месяцам) на этапе построения и налаживания системы бюджетирования: «Лучше сделать первоначальную корректировку хотя бы через полгода. “Скользящее” бюджетирование сначала следует вводить не ежемесячно, а поквартально. Нужно исходить из ваших реальных возможностей – сможете ли вы получить информацию и обработать ее таким образом, чтобы своевременно скорректировать бюджет».

Говоря о формах бюджетного контроля, г-жа Абрамова также отметила, что важно формализовать процесс ответственности за составление и исполнение бюджетов1: «Здесь очень помогает распределение функций. Того или иного руководителя нужно наделять ответственностью в зависимости от того, какие функции выполняет его подразделение и лично он сам».

Как организовать бюджетный процесс

В проекте, о котором рассказывала г-жа Абрамова, не были созданы корпоративные стандарты. Для ИСХ это будет следующим шагом. В частности, нужно утвердить единый стандарт бюджетной системы для холдинга и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

В холдингах бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Так как рассматриваемый ИСХ относился к разряду управленческих (то есть управляющая компания играла роль контролирующего органа), то был принят подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Здесь возникали свои проблемы. «Руководителям дочерних компаний приходилось объяснять, как нужно выстраивать бюджеты, что теперь они сами отвечают за свои показатели. А управляющая компания производит только их консолидацию, анализ и корректировку. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние предприятия».

Очень важно, по словам Ирины Абрамовой, описать функции подразделения, которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках.

Распределение бюджетов по ЦФО

№ пп

Наименование ЦФО

Наименование бюджетов

1 Холдинг

консолидированный бюджет прибылей/убытков (БПУ)

консолидированный прогнозный баланс (ПБ)

консолидированный бюджет движения денежных средств (БДДС)

кредитный бюджет

бюджет продаж (БПр)

бюджет рекламных затрат

2 Направление бизнеса

БПУ

ПБ

БДДС

Инвестиционный бюджет (ИБ)

3 ЦФО (уровня дочерних компаний)

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

БПУ проекта

БДДС проекта

Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании/структурной единицы, такие как:

бюджет продаж

бюджет товарно-материальных запасов и др.

4 Управляющая компания

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

5 Проект (консолидированный)

БПУ проекта

БДДС проекта

Подобные материалы

МСФО (IAS) 24 «Раскрытие информации о связанных сторонах»
Раскрытие информации о связанных сторонах является одним из важнейших требований МСФО, поскольку
Природа и характер экономических отношений в сфере образования
Экономические отношения в сфере образования складываются в процессе воспроизводства социальных
Виконання економічної частини дипломних проектів і робіт
Обрунтування необхдност розробки. Розрахунок загальних витрат на проектування. Коефцнт використання
Проблема формування ринку праці в сучасних умовах
Визначення поняття ринку прац. Методологчний аналз дослдження проблеми формування ринку трудових
Цепочка ценности фирмы и ее элементы как источники конкурентного преимущества. Детерминанты конкурентного преимущества
Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как